Мета показників з управління персоналом - допомогти компаніям визначити цінність своїх відділів кадрів. Проблема часто лякає, оскільки на відміну від більшості підрозділів або підрозділів компанії, засобів вимірювання традиційно не вистачає для цілей управління персоналом. Людський капітал в основному нематеріальний і важко виміряти як складову ділового успіху компанії, повідомляє веб-сайт HR Folks International.
Історія
Більшість показників з оцінок HR розробляються на основі роботи Роберта Каплана та Девіда Нортона, які спираються на оригінальні теорії "збалансованої системи показників" мистецтва Шнайдермана. На початку 1900-х Каплан і Нортон написали кілька статей на цю тему, а потім у 1996 р. Вийшла книга "Збалансована система показників". Згідно з даними Інституту збалансованих показників, з самого початку, як прилад для вимірювання голої кістки, підхід до збалансованої системи показників перетворився на повноцінну систему стратегічного планування та управління.
Причини показників з оцінки HR
Електронний бюлетень ZPG Performance Management повідомляє, що відділи кадрів, як правило, вимірюють такі елементи, які піддаються вимірюванню, такі як тривалість прийому на роботу на заміщення вакантних посад, коефіцієнт плинності праці та проблеми, пов'язані з компенсацією робітників, такі як втрачений час та травми. Такий підхід не враховує внесок відділу кадрів у досягнення бізнес-цілей компанії, включаючи зменшення експлуатаційних витрат та збільшення продажів та прибутку. Карта показників HR намагається забезпечити зв'язок між операціями з персоналом та бізнес-цілями компанії.
Процеси
Першим кроком у створенні системи показників з управління персоналом є визначення сфер управління персоналом, які сприяють досягненню цілей компанії, а потім модифікація цього списку. Наприклад, слід створювати вимірювання для кількісної оцінки таких статей, як структура оплати праці, результати оплати праці, програми пільг та навчальні програми. Потім розробляються етапи процесу для впровадження системи показників. Наприклад, веб-сайт eHResources, у короткому викладі книги "The HR Scorecard", рекомендує чотириетапний процес, який включає визначення критичних результатів для людських ресурсів, ідентифікацію споживачів людських ресурсів, визначення кадрової діяльності, яка забезпечує такі результати, як високі таланти ініціативи щодо утримання персоналу або утримання працівників, а також проведення аналізу вигід та витрат на діяльність із забезпечення результатів.
Перспективи
Згідно з веб-сайтом Strategic Human Resource, розробка системи показників HR повинна здійснюватися з урахуванням чотирьох перспектив. Сюди входить фінансова перспектива вирішення стратегій, які задовольняють споживачів; перспектива клієнта, яка запитує, чого хочуть клієнти, і стратегія, яка позиціонує HR таким чином, щоб клієнти звертали увагу; внутрішня перспектива, яка враховує заявлені бажання клієнтів та розробляє процеси, що відповідають цим бажанням; та організаційно-навчальна перспектива, яка враховує, як співробітники відділу кадрів можуть реалізовувати кроки для узгодження цілей управління персоналом із загальною місією, баченням та бізнес-цілями компанії.
Впровадження та вимірювання
Робота Каплана та Нортона підкреслювала стратегічне узгодження як частину загальних результатів бізнесу. Картка показників кадрів може просвітлити керівництво вищої ланки для тих сил, за якими легше виміряти фінансові результати. HR Folks International пропонує семиступеневу модель за мотивами книги "The HR Scorecard". По-перше, менеджери з персоналу повинні визначити бізнес-стратегію компанії для працівників та визначити ролі працівників у досягненні цієї мети. По-друге, кадрові відділи повинні аргументувати свою роль стратегічного партнера в організації. Далі створюється стратегічна карта для виявлення позиції відділу кадрів у ланцюжку командування організації та перешкод для її внеску в успіх бізнесу. По-четверте, результати управління персоналом створені для стратегічної карти, яка визначає зміни та потенційний внесок у загальний успіх компанії. По-п'яте, структура управління персоналом узгоджується для досягнення встановлених результатів. Далі розроблена стратегічна система вимірювання HR, яка передбачає перехід від традиційних вимірюваних показників, таких як плинність та задоволеність працівників, до більш нематеріальних вимірюваних. Нарешті, нові заходи впроваджуються та постійно переглядаються та модифікуються.
